新经济时代，全球经济格局、全球化人才标准、领导者角色和工作内容都发生着根本性的改变，构建适应动态环境的领导力发展体系，培养卓越的领导人才，成为大到一国、小到一单位基业长青的关键。《领导梯队》一书，创造性地提出了“领导梯队模型”，把领导人的发展分为六个阶段（六个梯队），并分别分析了这六个层级的领导人所应具备的领导技能、管理能力和工作理念，以开发和培养不同层次的领导者。

 

伴随着改革开放大潮，中国的企业疯长二十多年，但普遍缺钙，这个钙就是“组织内领导力”，特别是各层级管理者的能力与岗位的匹配，是一个从未解决的老问题。领导梯队模型理论，对当前和未来中国企业和组织实现领导能力的大长进，进而实现快速成长和转型，意义非凡。依照领导人发展的六个阶段，这里，我试做评述。

 

一是从管理自我到管理他人，从一般工作岗位到管理数人的一线管理者。对于从事一般工作岗位的个人，不论是在什么岗位，都要求他们具备专业化和职业化的能力，从而达到单位的价值观要求和职业标准。经过一段时间的锻炼后，会升任一线领导者，这个最基层的领导者要学会按岗位的责任把人用好，指导正确工作，从而实现从自己做事发展到带着队伍把事干好的转变。

 

二是从管理数人到管理基层管理人员，也就是我们通常说的管理干部。一般而言，第二阶段是公司管理的重要基石，但在我国经常被忽视。第二阶段的工作通常包括，首先是任命好基层管理人员，避免直接去从事一般人员的工作。其次是学会如何指导基层管理人员在履行有关岗位职责后，还要充分考虑人员的培养。再次是要从整体发展和协同上多考虑，多做工作，即超越部门利益，考虑全局。

 

三是从管理基层管理人员到管理职能部门。因为这个岗位同时要管理几个相关部门，需要跨越层级的沟通，所以说沟通技巧越来越重要。因而这个岗位对管理者的要求比较高，岗位责任较大，沟通协调难度增加，对上、对下、对未来发展都要兼顾好。

 

四是从管理职能部门到管理事业的领导。这个岗位对一个单位至关重要，通常有很大的授权，可以带给管理者更大的满足感和成就感；市场激烈竞争和对经营业绩的目标要求，给这个岗位带来了很大的挑战。这要求首先要改变过去的思考问题和解决问题的方式方法。从内到外，从上到下，从当前到长远，局部到全局都要统筹考虑。同时，要重点考虑两件事情：一是把下属的干部用好，不是自己能干多少，重要的是让下属发挥更大的作用，把事情干好；二是关注流程和效率，流程畅通无阻是业务正常展开的前提，而效率则是目标业绩按时实现的关键。

 

五是从事业部领导到整个单位的高管，这个岗位的跨越是从关注一项业务的成功，到重视和关注自己分管的多个业务的成功。这个岗位通常要求领导者具备以下四项关键技能：一是对资金和人员配置的规划管理，既要做好每个事业部的投入、产出的目标管理和评估，同时又要把人力资源规划到位，以保证业务发展。二是培养合格的事业部领导，重点是提高领导者识人、用人的能力。三是评估业务，比如，增加什么业务？消减什么业务？调整什么业务？总体原则就是把亏损的、没有发展前景的业务砍掉，增加未来发展有潜力的业务。四是客观评估市场环境和发展环境，对已拥有的资源能否支持业务发展做出客观判断，并提出调整和改进的目标和措施。

 

六是从单位高管到首席执行官。首席执行官一般要具有下列素质和能力：一是有远大理想和抱负，事业心要强。要有不畏困难和挑战，有冒险精神的领导品质；二是要有目标建立和目标实现的管理能力，包括长远目标和短期目标；三是要善于把握内外部环境变化和发展趋势，同时要谋划好单位未来发展的方向，不走错路，少走弯路；四是要注重团队能力建设，把各级领导干部培养好；五是要注重外部关系的协调，培养优秀的企业文化和良好的社会公众形象。

 

从“个人贡献者”的领导力，发展到“领导他人”的领导力，升级到“领导领导者”的领导力，每个层级间，最关键的阶段是转变期。转变能否成功，以下几个问题格外重要：

 

一是对没有业绩的领导者不能长时间留任。许多决策者往往出于历史贡献，或恻隐之心，饶恕了那些长时期没有业绩的领导者。原谅了那些犯了重大错误的领导者，这不仅对有优秀业绩的领导者不公平，对领导梯队建设的破坏力也是巨大的。

 

二是多倾听不同意见，包括反对意见。对于领导者来说一般都不愿或讨厌倾听不同的意见，尤其是反对意见。一方面是领导发表了意见，反对者据理力争，让领导者感觉到没面子，下不了台；另一方面是提出不同意见或反对意见的人本身就是领导不喜欢的人。还是那句老话，“兼听则明”。

 

三是领导者不能认准了舞台上的主角永远是自己。从基层领导者，到最高领导层，存在领导别人，或被别人领导的阶段。单位发展的不同阶段，业务成长发展的不同时期，都孕育和活动在成长、发展和衰退的不同阶段，有些是客观规律，有些是主观原因，领导者需要理性看待，客观处之。

 

四是领导者要学会做重要的事情。一个领导者是否胜任，关键看他是否清楚自己的岗位职责。特别是关键、核心的岗位职责，“抓大放小”是领导者的艺术和方法，“放小”不是不管，而是放活，要相信别人也能抓好。（作者单位:北京交通大学经济管理学院）