一个寻常的冬日下午上课时间，北京交通大学校园内鲜有学生出没。思源东楼八层某会议室，中国企业兼并重组研究中心副主任张金鑫手里捧着一本自己主编的《中国企业并购年鉴》，分析着逆市中诸多企业的理性与非理性并购。

 

“这些数据来源于我们自己开发的‘中国企业并购数据库’。因为对一些案例进行了密切的跟踪，所以我们能够对市场发生的并购事件了如指掌。”说这番话，张金鑫没有任何夸张的表情。

 

并购潮

 

金融危机加速了企业的并购。在经济形势不好的时候，一批实力较强的企业正对实力较弱的企业张开大口，伺机并购。

 

《新经济导刊》：由美国金融危机导致的全球经济放缓，中国经济并未独善其身。在众多专家、权威人士建议企业要保卫资金链，不要盲目扩张之时，为什么会有这么多的并购事件发生?

 

张金鑫：虽然中国企业也受到金融风暴的冲击，但整体来说，中国经济的基本面还不错，企业手头还是有钱的。当资产价格下跌的时候，有钱的企业可以去购买一些对自己来说有战略意义的资产。从这个角度来说，这是一个很好的机会。至于抄底华尔街，则有些不切实际。当然，也有些企业是受整个环境的诱惑而并购，他们是比较危险的。

 

《新经济导刊》：这一波的并购潮，可否看出并购效果如何?

 

张金鑫：很多人觉得这一波下跌，周期行业股票跌幅较大，很多券商、机构也都很关注重组的市场热点。从股价表现来看，上市公司受重组影响股价都会有明显上扬。最明显的当属实业资本的举牌收购：如马应龙举牌收购羚锐制药、茂业百货举牌收购深国商、海螺水泥增持冀东水泥等。证监会要求收购到5%股票时就要披露。而一披露股票价格就必然上涨。如茂业百货收购深国商公告发布第二天，深国商股票就出现了涨停。另外，从反映的信息来看。实业资本对市场的判断比较准，还是站在行业内，他们多年经营实业，对行业很熟，对上市公司股价是否合理有更加准确的判断，不像有些机构投资者还是站在行业之外。

 

《新经济导刊》：逆市并购的机遇和挑战都表现在哪些方面?

 

张金鑫：机遇在于：在逆市里，企业资产价格下跌，估值相对合理。资产价格下跌不仅对VC/PE来说是好事，对实业资本也是好事，因为他们觉得估值得相对合理才好投资。在2006年、2007年，创业者的心态都比较浮躁，对自身企业资产要价比较高，现在经过市场的洗涤，创业者也调整了心态，要价不是以前那么高了，所以是个投资的机会。风险在于，企业是否能把握好本身这种并购机会，不能被机会性导向所诱惑。并购的企业还是要经营下去，其市场、客户是否还是健康的，是否还能提升企业的价值等都需要并购者考虑，如果不能改善，对并购者来说则是一个很大的风险。

 

必备条件

 

并不是有钱就有能力做并购的，最重要的是企业需要具备四项能力：筛选目标的能力、估值能力、融资能力和整合能力。

 

《新经济导刊》：逆市并购，收购方需要具备哪些条件?

 

张金鑫：逆市并购作为一项投资活动，企业需要具备并购能力。一个企业做产品，要想产品卖得好，必须具备销售能力;要想开发出新技术，必须具备创新能力。然而，并不是有钱就有能力做并购，还要具备其他条件。

 

首先，要具备选择目标的能力。目标企业需要与自己战略相匹配。其次，要具备估值能力。不仅需要目标企业本身素质好，还需要有个好价钱。企业购买上市公司的股票，有一个市场估值，虽然目标公司效益不错，价值也要合理。同时，还要具备融资能力。不是收购方账上有多少现金，就代表融资能力比较强，可以通过增发股票融资，据统计，70%以上的并购都是包括股票支付的。资产有多少，不构成并购的障碍。企业没有现金可以通过过桥贷款获得收购需要的现金。例如，联想收购IBM时，高盛给顾问做了过桥贷款。美国有很多融资能力强的企业，从事一些“蛇吞象”的并购，他们在中介机构的帮助下，发行垃圾债券，用被收购方的前途做抵押借贷。

 

并购不是有钱、有政府关系就可以的，还要整合能力，并且最重要的是并购后的整合能力。并购企业要考虑是否能产生效益?能否整合到位?如果不能充分整合，并购资产可能不会创造超过其独立运行的价值。例如，三元并购三鹿，很多人都产生过怀疑。不可否认，三元有很好的品牌，有忠实的消费群体，但是三元的国有成分比较大，其自身管理上本来存在一些问题。如在蒙牛、伊利等企业，死一头奶牛是很大一个事情，而三元每年都会死六至七头。因此，三元收购三鹿后，其管理水平是否能适应管理规模扩大对它来说是个挑战。

 

企业首先要判断并购的合理性，但并不是有合理性就会有好的结果。看并购动因是不是合理的，也是理性的收购方做事情前应该思考的。并购要有利战略的实现。没有那个金刚钻不要接那个瓷器活。谨慎地评估公司的并购能力，并购比较复杂。判断目标方与自己匹配，估值是否合理;判断融资是否能到位，整合是否能够进行。

 

《新经济导刊》：在并购活动中，以上这几个要素是否缺一不可?

 

张金鑫：缺一不可。不具备筛选目标能力、估值能力、并购后整合能力的企业就算再有钱，也可能会犯错误。并购活动比较复杂，就像购买艺术品，不只是有钱，还需要鉴赏能力，能够识别。现在，发生的一些并购行为，有些是战略导向的，即扩展公司的业务。如果从战略角度出发，在资产相对便宜的时机并购是一个好的机会。而有些则属于财务性并购，这又分为两类，一是，有原则的并购。这样比较有发展前景。二是，机会性的并购。像老大妈买苹果，只图便宜，不看苹果本身的好坏。便宜对机会性并购是一个充满诱惑的陷阱，要合适地选择并购目标。

 

驱动因素

 

并购是企业实现战略的手段，是为实现战略服务的。企业选择此时并购，并不仅仅是因为一时的价格相对较低，更主要的是理性地规划自己企业的战略升级、转型，进入之前预定好的拓展领域。

 

《新经济导刊》：并购行为对企业进行战略调整能够产生多大作用，是否企业的战略调整都可以通过并购实现?

 

张金鑫：并购是企业实现战略的手段，是为实现战略服务，如果并购活动能够促进战略的实现，才是合理的并购。并购并不适合所有企业。对于中小企业来说，现在生存很困难，能够活下来是第一要务。在成长的初期的企业，适合自身发展，因为其处于创业期，自己的管理还不规范，可能没有形成兼容包容的文化，可能会和别的文化产生冲突，整合起来可能比较困难。而在产业发展的后期和成熟期的企业适合并购，因为他们相对定型、成熟。

 

许多处于衰退期的行业，通过并购实现退出。如美国有许多烟草公司，扩大经营对企业来说不是好事，他们就把更多钱投入相对健康的产业。但这也面临着选择，究竟自己要往哪块业务发展。因此，企业是要主动按照自己的战略走，不是有了随机的并购，才有战略。

 

《新经济导刊》：并购来的资产是否会对正常品牌运作产生影响?并购来的资产是包袱，还是新的盈利点?

 

张金鑫：总体来说，如果结合好的话，能够达到1+1>2的效果，但如果没结合好的话，则是挑战。例如很多人都对三元收购三鹿产生过质疑。三元并购三鹿后，会不会连三元也不敢买了?新浪收购分众后，会不会对新浪整体品牌产生影响?整个经济环境的影响谁都无法躲避，但“垃圾短信”事件对分众业务的影响，可能在新浪收购后慢慢会消退。因为客户都有很强的忘性，一段时间后，事件的影响越来越弱，并逐渐消退。对于分众遭受的负面冲击，如果依靠自己恢复，花的时间可能比较长。出售后，股东就可以直接套现，还是不错的。

 

分众的户外广告还是有独特优势的，新浪并购分众后，将对自身广告业务带来很大扩展，能够使新浪很快超过其他竞争对手。而分众受央视批评报道，业务下滑厉害，资产价格比较合理时，新浪的并购前景看上去还不错。新浪线上有优势，而其线下能否优势也发挥出来，新经济对传统经济的推动能够显现，对于新浪来说是挑战。

 

效果评价

 

如果并购中最有价值的资产流失了，并购肯定受损失。团队的整合则成为某些高科技公司并购的关键。

 

《新经济导刊》：如何看待并购中团队的整合?

 

张金鑫：企业根据资源分为劳动力密集型、资金密集型等几方面。通常来说，高科技公司是人力资源密集型的，人才是核心资产，因为技术能力、市场能力等都依附在人力资源上。企业并购中的挑战是否能真正获得核心资产?如果并购中最有价值的资产流失了，并购肯定受损失。统计显示，并购行为发生后，被购方的员工流失率都比较大。因为收购方的文化、组织、机制、制度等因素都能极大地影响被收购方的员工。

 

专利是公司所有，非专利是团队拥有的，不会因为个别人离开了，这个流程方法就没了。组织资源关系到人与人之间的磨合。在并购过程中，组织资源产权比较明晰的，很容易过度，相反，则影响整个并购进程。并购的障碍主要是跟人相关，一个团队中，每个人都是不同的角色，他们互相了解，形成一种资本，知道每个人有什么特长，适合做什么工作，知道谁跟谁配合可以更高效地工作。如果并购中，核心人员不在了，就会对并购成果有损失，破坏了整合的资源。

 

《新经济导刊》：多长时间内能够看到并购的效果?

 

张金鑫：并购在短期内不容易产生效应，现在发生的一些并购事件或许在三五年后才能评判其成功与否。评价并购有两大指标：一是，事件研究法。并购事件公告后的股价反映，就能看到公众对并购的预期。二是，财务绩效研究法。整合期根据并购对象大小不同，小点的企业一年就可以到位，大的需要更长时间。一般来说平均三年，即并购当年不算，看三年后财务绩效。